BAB
I
PERMASALAHAN
1.1 Latar Belakang
B.T. Lim, Johannes A. Gianto, Andreas R. Diantoro yang
diberi julukan “The Three Musketeers”
dari perusahaan hasil merger antara HP dan Compaq yang kini bernama HP New ini,
merupakan tonggak dari perusahaan. Dimana mereka akan mengemban tugas yang
tidak enteng. Berbekal buku panduan bernama Play
Book hasil kerja dari Tim Integrasi, mereka mengemban tiga hal yang
hukumnya wajib dikerjakan. Pertama, menjaga stabilitas, baik terhadap pihak
eksternal (mitra bisnis) maupun internal (karyawan) yang berkemungkinan goyah
dan bingung akibat merger. Kedua, menumbuhkan bisnis perseroan. Dan ketiga,
melakukan integrasi HPI secepat mungkin.
Sejak merger HP-Compaq terealisasi pada 7 Mei 2002,
anak perusahaan dari masing-masing belumlah terintegrasi atau menyatu secara
utuh. Bukan saja bangunan yang masih menyebar di tiga lokasi di Jakarta, tapi
juga SDM yang belum dilebur. Kini, perusahaan masih dalam tahap L4, dimana Lim
dkk. bertugas menunjuk orang yang akan langsung melapor pada mereka. Sebelum
mencapai tahap ini, ada beberapa langkah yang telah ditempuh oleh perusahaan
diantaranya tahap L0 dimana diumumkannya CEO HP, Carly Fiorina, menjadi Chairman dan CEO HP New, dan juga CEO
Compaq, Michael Capellas sebagai Presiden. Lalu, pada tahap L1, dilakukan
penunjukan orang-orang yang langsung melapor ke Capellas. Lanjut pada tahap L2,
penunjukan Kepala Region. Dan L3, penunjukan para Country GM beserta empat chief
unit bisnis, dimana di Indonesia adalah penunjukan Lim dkk.
Dalam upaya menghindari kekacauan karena merger yang
telah dilakukan, HP bersama manajemen Compaq membentuk tiga tim yang diharapkan
akan menghasilkan sinergi di kemudian hari. Tim tersebut antara lain, tim
pertama menangani aspek legal (hukum), termasuk tuntutan keluarga pendiri HP
yang memprotes rencana merger. Tim kedua merupakan tim integrasi yang menangani
terkait standar prosedur operasi, garis-garis besar haluan perusahaan beserta
petunjuk pelaksanaannya, hingga road map produk.
Tim ketiga merupakan tim operasional yang akan mengimplementasikan hasil tim
integasi di tingkat country.
Nilai dan sasaran korporat New HP merupakan hasil
kompromi dan upaya optimalisasi budaya dua perusahaan. Dengan mengembangkan
pola partisipatif, pihak manajemen melakukan wawancara pada 120 karyawan dan focus group bersama 1.500 karyawan. Hal
ini dilakukan sebagai bentuk identifikasi untuk menemukan titik temu atribut
kunci bagi perusahaan baru. Dengan demikian, didapatkan titik optimum untuk
budaya perusahaan baru tersebut yakni we
act with speed and agility.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah proses perubahan
yang terjadi pada perusahaan merger HP-Compaq?
2. Apa
strategi yang dilakukan perusahaan pasca merger HP-Compaq?
3. Bagaimana
cara manajemen perusahaan menangani permasalahan perbedaan budaya dari kedua
perusahaan?
4. Hal
apa saja yang dilakukan perusahaan agar kinerja karyawan dapat bersinergi?
1.3 Tujuan
1. Mendeskripsikan
perubahan yang terjadi pada perusahaan pasca merger HP-Compaq.
2. Mendeskripsikan
strategi yang dilakukan perusahaan setelah merger HP-Compaq.
3. Mendeskripsikan
cara manajemen perusahaan baru dalam menangani permasalahan perbedaan budaya
dari kedua perusahaan.
4. Mendeskripsikan
hal yang dilakukan perusahaan agar kinerja karyawan dapat bersinergi.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1
Landasan Teori
A. Merger
Menurut Baker, et.al (2010, h.6) Merger, sebuah penggabungan usaha dimana aset dan kewajiban dari
perusahaan yang diambil alih
digabungkan dengan aset dan
kewajiban perusahaan yang mengambil alih
tanpa menambah komponen organisasi. Jadi
pelaporan keuangan dibuat berdasarkan struktur
organisasi yang lama yaitu perusahaan
yang mengambil alih.
Menurut
Mardiyanto (2009, h.319) Jenis-jenis
merger tediri dari :
a. Merger Horizontal (Horizontal
Merger)
Merger antara perusahaan
yang sama lini
bisnisnya. Misalnya, merger antara
sesama pabrikan peralatan mesin.
b. Merger Vertikal (Vertikal Merger)
Merger antara perusahaan
yang mempunyai
hubungan pemasokpelanggan. Contohnya,
merger antar pabrikan
peralatan mesin dan pemasok cetakan
peralatan-mesin.
c. Merger Kongenerik (Congeneric Merger)
Merger antara perusahaan
yang berbeda lini
bisnis dan tidak memiliki hubungan
pemasok-pelanggan, tatapi masih
dalam satu industri yang sama. Misalnya,
merger antara pabrikan peralatan-mesin
dengan pabrikan sistem peralatan
pembawa barang (conveyor).
d. Merger Konglomerat (Conglomerate Merger)
Merger antara perusahaan
yang berbeda jenis
bisnisnya. Contohnya, merger
antara pabrikan peralatan-mesin dengan
perusahaan makanan siap saji.
B. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah suatu sistem nilai –
nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh karyawan dalam perusahaan. Selain
dipahami, seluruh jajaran meyakini sistem – sistem nilai tersebut sebagai
landasan gerak organisasi (Robbins dalam Djokosantoso, 2003). Sementara, Ndraha (2003:4) dalam
Brahmasari (2004:12) mengemukakan
bahwa budaya perusahaan (corporate culture)
merupakan
aplikasi dari budaya organisasi
(organizational culture) terhadap badan usaha
atau perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan
untuk maksud yang sama secara bergantian.
Fungsi budaya perusahaan menurut Veithzal
Rivai (2005) adalah :
1. Budaya
menciptakan suatu perbedaan yang jelas antara suatu perusahaan dengan
perusahaan yang lain,
2. Budaya
memberikan identitas perusahaan,
3. Budaya
mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan individu,
4. Budaya
mengingatkan kemantapan sistem sosial,
5. Budaya
sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta membentuk sikap
dan perilaku karyawan.
C. Kinerja Perusahaan
Veithzal Rivai, et al. (2008: 14) yang mengungkapkan bahwa Kinerja adalah hasil atau tingkat
keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan
berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati
bersama.
Brahmasari (2004:64) mengemukakan
bahwa kinerja
perusahaan adalah
pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat
berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas, fleksibilitas, dapat
diandalkan, atau hal-hal lain
yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja
dapat bersifat jangka pendek maupun jangka panjang,
juga dapat pada tingkatan individu, kelompok
ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan
suatu proses yang dirancang untuk menghubungkan
tujuan organisasi dengan tujuan individu,
sehingga kedua tujuan tersebut bertemu.
2.2
Analisis Variabel
Dalam
kasus ini ditemukan adanya variabel bebas yang mempengaruhi variabel terikat,
dimana Merger merupakan variabel bebas (X) yang mempenagruhi Budaya Perusahaan
dan Kinerja Perusahaan merupakan variabel terikat (Y)
|
MERGER
|
|
KINERJA PERUSAHAAN
|
|
BUDAYA PERUSAHAAN
|
2.3
Pembahasan Kasus
Merger antara HP-Compaq merupakan salah satu merger
yang dinyatakan sangat rapi dalam pengelolaannya, terbukti pasca merger ini
keuntungan perusahaan dirasa cukup meningkat. Merger ini termasuk merger
horizontal seperti yang telah diungkapkan Mardiyanto (2009), dimana merger
horizontal merupakan merger
antara perusahaan yang sama
lini bisnisnya. Dalam hal ini HP dan Compaq merupakan dua perusahaan
yang bergerak di bidang yang sama yakni PC dan sejenisnya.
Dalam merger antara HP-Compaq, banyak perubahan yang
terjadi dan yang paling dominan adalah perubahan dalam budaya perusahaan.
Menurut Robbins (2003) budaya perusahaan merupakan suatu sistem nilai – nilai yang dirasakan maknanya
oleh seluruh karyawan dalam perusahaan. Budaya dari HP dan Compaq
sangat berbeda, seperti dikutip dalam kasus di buku Manajemen Perubahan (Uyung,
2004) bahwa di HP
budayanya adalah mengedepankan proses, baru kemudian mengambil keputusan,
berbeda dengan orang Compaq
yang terkenal mengedepankan action, baru proses. Dalam merger ini, manajemen
perusahaan sangat cekatan dalam menangani masalah terkait perbedaan budaya dua
perusahaan ini, mereka mempunyai trik khusus dalam menyatukan dua budaya
perusahaan yang sangat bertolak-belakang ini.
Berhasilnya manajemen perusahaan dalam pengelolaan
merger ini berdampak pada kinerja perusahaan. Menurut Brahmasari (2004) mengemukakan bahwa kinerja perusahaan adalah pencapaian atas tujuan
organisasi yang dapat berbentuk output
kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas,
fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi.
A. Proses
Perubahan yang
Terjadi Pada Perusahaan Merger HP-Compaq
HP dan Compaq adalah dua perusahaan yang hampir gagal
berupaya untuk mencari jalan keluar, saat dua perusahaan tersebut bergabung akan ada kesempatan yang
besar bagi perusahaan untuk menguasai pasar. Sebelum resmi merger pada tanggal
7 Mei 2002, tim integrasi terhitung paling sulit dan keras kerjanya.
Mengembangkan pola parsipatif, tim ini beranggotakan sekitar 1.300 karyawan
dari berbagai penjuru dunia. Orang-orang yang datang secara merata (50% HP, dan
setengahnya lagi dari Compaq) ini adalah orang-orang terpilih dengan
kualifikasi terpuji. Dan karena dipandang tidak punya vested interest kecuali menyukseskan merger, tim integrasi ini sering disebut Clean Room oleh warga HP dan Compaq. Maksudnya, didalam ruangan itu diisi oleh
orang-orang yang bersih dan netral.
Selain sulit, tim
ini juga bekerja dengan konsekuansi sangat berat. Sebab, begitu merger gagal,
mereka mempunyai konsekuansi untuk mengundurkan diri dari perusahaan bahkan
tidak boleh bekerja di industri TI selama tiga tahun. Alasannya, mereka
dianggap paling tahu rahasia dapur dua perusahaan yang diketahuinya selama
bekerja di tim integrasi. Dan hukuman dalam waktu tiga tahun tidak boleh
bekerja itu dipandang memadai, karena selama kurun waktu itu diasumsikan apa
yang diketahuinya sudah tidak lagi relevan dengan adanya perkembangan zaman.
Karena konsekuensi
itulah, para eksekutif puncak HP dan Compaq di negara manapun tidak boleh masuk tim integrasi.
Dibayang-bayangi konsekuensi mencekik semacam itu, tim terus
bekerja secara spartan dan ibarat mengatur ulang sebuah perusahaan baru.
Bedanya mereka tidak berangkat
dari titik nol, melainkan
menggabungkan kekuatan dari masing-masing pihak. Lewat proses perusahaan baru
hasil dari pemetaan kekuatan produk kedua perusahaan, dan yang tidak kala
penting nilai dari sasaran korporat, serta desain organisasi untuk setiap country yang tercantum didalam Play
Book.
Pasca terjadinya merger antara HP dan Compaq banyak
sekali terjadi perubahan di dalam perusahaan, mulai dari perubahan struktur
sumber daya manusia sampai perubahan budaya. Berikut adalah perubahan-perubahan
yang telah dialami oleh perusahaan pasca merger HP-Compaq :
1.
Restrukturisasi
Sumber Daya Manusia
Sejak merger HP-Compaq terealisasi
pada 7 Mei 2001 menjadi New HP, struktur-struktur organisasipun juga
diperbaharui. BT. Lim yang dulunya Presiden Direktur Compaq Indonesia pasca
terjadinya merger statusnya berubah menjadi Country General Manager merangkap
Chief of Enterprise system Group Hewlett-Packard Indinesia (HPI). Pasca merger
Lim bekerja sama dengan kedua partnernya yakni Johanes A. Gianto (Chief of HP Services HPI) dan Andreas R.
Diantoro (Chief of Personal System Group
dan Imaging & Pringting Group), mereka dijuluki sebagai “The Three Musketeers”.
2.
Perubahan
Budaya
Tidak seperti perusahaan merger pada
umumnya, apalagi sebuah akuisisi yang seringkali memaksakan kehendak, nilai dan sasaran New
HP ini merupakan hasil kompromi dan upaya optimalisasi budaya dari dua
perusahaan. Proses merger ini tergolong luar biasa, mereka mengembangkan pola
parsipatif, HP dan Compaq melakukan wawancara dengan 120 karyawan dan focus group bersama 1.500 karyawan
diseluruh dunia,
sasaran aktivitas
ini untuk mengidentifikasi atribut kunci kedua perusahaan, perusahaan berusaha
menggali kekuatan masing-masing
dan menemukan titik temu kedua perusahaan untuk perusahaan baru. Hasil dari
kerja keras selama berbulan-bulan akhirnya menghasilkan sebuah sasaran dan
nilai-nilai baru.
Nilai dan sasaran baru merupakan
jawaban atas sindiran-sindran diluar, selain tentunya juga untuk keperluan
internal. Diluar, sinisme atas HP dan Compaq muncul saat berbicara tentang
budaya perusahaan. Masih
belum jelas apa yang digunakan sebagai budaya perusahaan kelak. Apakah Compaq
Way atau HP Way. Ada
perbedaan mendasar yang mewarnai kultur budaya keduanya. HP yang dirintis David
Packard dan Bill Hewlett pada 1939 dikenal sebagai sarangya para penemu,
sementara Compaq
yang berdiri pada 1982 melejit
karena menjadi peniru IBM.
Soal kompromi atas perbedaan budaya dulu di HP tak tekecuali HPI aspek speed dan agility tidak
ada. Budayanya mengedepankan proses, baru kemudian mengambil sebuah keputusan. Orang HP maunya informasi lengkap dulu,
sementara Compaq terkenal mengedepankan action,
baru proses, sekarang diambil
titik optimum
dari perbedaan budaya kedua perusahaan yakni “We Act Speed And
Agility”.
Titik optimum juga berusaha dikejar
saat menyusun organisasi New HP
secara keseluruhan dalam bentuk Organizatiom
Design and Selection (ODNS) yang dimuat didalam Play Book. Disini, organisasi perusahaan untuk region dan country dibuat
mengacu pada empat kelompok bisnis utama, serta kriteria
tugas dan tanggung jawab yang dipikul orang kelak akan mengembannya.
Banyak sekali
perubahan-perubahan yang terjadi pada saat proses merger berlangsung. Pasalnya,
pasca merger, HPI
justru menerima order diatas US$ 1 juta disusul ratuan ribu dollar lainnya.
Kenyataan tersebut membuktikan bahwa merger justru menambah kepercayaan
konsumen terhadap perusahaan.
Kesimpulan:
Dari banyaknya perubahan yang terjadi pada Perusahaan
baru hasil merger HP-Compaq, Restrukturasi SDM merupakan suatu perubahan
signifikan yang dilakukan oleh perusahaan dimana struktur organisasi baru telah
dibentuk. Meski demikian, pengaruh faktor budaya juga tak kalah pentingnya dalam
perubahan yang terjadi di perusahaan ini.
B. Strategi yang Dilakukan Perusahaan Pasca
Merger
HP-Compaq
Setelah resmi di umumkannya merger antara HP dan Compaq
anak perusahaan di seluruh negara memang belum sepenuhnya terintegrasi dan
menyatu secara menyeluruh. Bukan hanya fisik bangunan yang masih menyebar di
tiga lokasi di Jakarta, tetapi juga SDM yang belum dilebur. Oleh karena itu
perusahaan melakukan beberapa strategi untuk keberhasilan merger ini. Dan
berikut adalah strategi-strategi yang dilakukan oleh perusahaan New HP:
1.
Strategi Tahapan
Ini adalah tahapan sebuah stategi yang
dilaksanakan untuk keberhasilan merger HP-Compaq. Awalnya L0 adalah saat
diumumkannya mantan CEO Compaq yakni Michael Capellas, sebagai presiden. Lalu
berlanjut ke tahap L2 yakni
penunjukan para kepala Region.
Berlanjut ke L3 yakni penunjukan para Country
GM beserta 4 chief
unit bisnis yang dibuat. Di Indonesia, pada tahap L3 adalah penunjukan Lim
dkk yang diumumkan pada tanggal 8 Mei 2002.
2.
Membentuk
Sebuah Tim
Berangkat dari pengalaman IBM yang
gagal melakukan
merger, HP
dan Compaq tidak ingin mengalami nasib serupa, akhirnya mereka menentukan
sebuah strategi untuk keberhasilan merger ini, HP mengajak manajemen Compaq duduk
bersama karena yakin
awal kebersamaan akan menghasilkan
sinergi di kemudian hari. Maka, dibentuklah tiga tim. Tim pertama, yang mengurus
aspek legal (hukum), termasuuk belakangan, tuntutan keluarga pendiri HP yang memprotes rencana merger. Kedua,
tim integrasi yang mengurus segala hal terkait dengan standart prosedur operasi, garis-garis besar
haluan perusahaan dan
petunjuk pelaksanannya, hingga membuat road map produk selama tiga tahun kedepan.
Ketiga, adalah tim operasional yang akan mengimplementasikan hasil tim integrasi ditingkat country.
3. Menggunakan Play Book
Play Book merupakan hasil kerja
dari Tim Integrasi yang berisi
panduan, dalam
memaparkan
langkah-langkah yang harus dilakukan oleh eksekutif HP di berbagai negara, seperti pada tiga puluh hari mereka
harus melakukan apa, lalu pada 60 hari kemudian harus sudah mencapai apa,
semuanya telah ada dalam buku panduan tersebut. Bahkan, tersedia juga road map produk selama tiga tahun
kedepan. Dengan adanya Play Book ini
diharapkan adanya sinergi antar perusahaan HP-Compaq.
4.
Memfokuskan
Masing-Masing
Pekerjaan
Di perusahaan HP dulu, semua pekerjaan
kerap di campur aduk, dari PC hinggga printer. Padahal, kompetisinya sangat
fokus di printer. Misalnya, Epson
dan Lexmark sangat fokus. Begitu juga Dell yang sangat fokus di PC. Lalu
akhirnya diputuskanlah untuk memfokuskan tiap pekerjaan. Pertama, Andreas hanya
mengurusi printer dan PC. Lim, selain mengurusi country, juga akan mengurusi high-end.
Sementara Gianto
menangani servis. Kedua, Channel
distrubution akan mengabungkan kekuatannya dengan Compaq yang kokoh pada direct selling.
Kesimpulan:
Dari strategi-strategi
yang telah dilakukan oleh New HP yang meliputi strategi tahapan,
membentuk sebuah tim, menggunakan playbook, dan memfokuskan masing-masing
pekerjaan diharapkan akan
memberikan hasil yang maksimal dan menghancurkan opini publik bahwa perusahaan
merger sulit dilakukan dan berpeluang gagal.
C. Cara Manajemen Perusahaan Menangani Permasalahan
Perbedaan Budaya Dari Kedua Perusahaan
Menyatukan dua budaya memang tidak mudah, tapi bukan
berarti hal itu tidak bisa dilakukan. Untuk itu perlu dilakukan
sebuah cara untuk menyatukan dua budaya yang berbeda tersebut. Dari
pemaparan poin perubahan budaya diatas
telah dijelaskan bahwa Compaq dan HP melakukan wawancara untuk mengidentifikasi
atribut kunci serta menggali kekuatan dari masing masing perusahaan sehingga menghasilkan
sebuah titik temu antara
kedua perusahaan. Setelah berbulan-bulan akhirnya muncul apa yang diinginkan yakni
nilai-nilai dan sasaran baru HP-Compaq, nilai dan sasaran baru itu antara lain
adalah sebagai berikut :
1.
Nilai
nilai baru
a. We
are passionate about our customers
b. We
have trust and respect
for individuals
c. We
perform at a high level of achievement and contribution
d. We
achieve
our
result through
team work
e. We
act speed and agility
f. We
deliver meaningful innovation
g. We
conduct business with uncomprimissing integrity
2.
Sasaran-sasaran
baru :
a. Customer
loyality
b. Profit
c. Market
Leadership
d. Growth
e. Employee
Capability
f. Global
Citizenship
Nilai dan sasaran baru itulah hasil kerja keras Tim Integrasi. Di HP budayanya adalah mengedepankan
proses, baru kemudian mengambil keputusan, berbeda dengan orang Compaq yang terkenal mengedepankan action, baru proses. Lalu akhirnya mereka
mengambil titik optimum yakni “We Act
Speed And Agility”. Titik optimum berusaha dikejar saaat menyusun
organisasi New HP secara keseluruhan dalam bentuk Organization Design and Selection (ODNS) yang telah dimuat dalam Play Book.
Kesimpulan:
Perbedaan
budaya dari kedua perusahaan akhirmya dapat diatasi oleh perusahaan baru ini
dengan dilakukannya wawancara untuk mengidentifikasi atribut kunci serta menggali kekuatan
dari masing masing perusahaan sehingga menghasilkan sebuah titik temu antara kedua perusahaan.
D. Hal-Hal yang Dilakukan Perusahaan Agar Kinerja
Karyawan Dapat Bersinergi
a. Dengan
menerapkan proses konsesus dengan tahap L4, diantaranya yaitu :
1. L1,
yaitu penunjukan orang-orang yang langsung melapor ke Michael Capellas.
2. L2,
penunjukan para kepala region.
3. L3,
penunjukan para Country GM beserta empat chief unit bisnis yang dibuat. Di Indonesia, pada
tahap L3 adalah penunjukan Lim dkk.
4. L4,
pada tahap ini, ketiganya bertugas untuk menunjuk orang yang akan langsung
melapor pada mereka (direct reporting).
Baru tahap-tahap berikutnya disusun orang-orang hingga level bawah serta
penempatan perusahaan dalam satu atap secara fisik.
b. Menyusun
organisasi New HP secara keseluruan dalam bentuk Organization Design and Selection (ODSN), disini organisasi
perusahaan untuk region dan country dibuat mengacu pada empat
kelompok bisnis utama, serta kriteria tugas dan tanggung jawab yang dipikul
orang yang kelak akan mengembannya.
Kesimpulan:
Berbagai hal-hal yang dilakukan
perusahaan agar kinerja karyawan dapat bersinergi telah tersusun secara rapi
dalam playbook. Hal ini menunjukkan
bahwa merger ini sangat dipikirkan matang-matang oleh petinggi perusahaan, guna
menampik pemikiran-pemikiran pihak eksternal bahwa perusahaan hasil merger
tidak akan berhasil.
BAB
III
SIMPULAN
Dari banyaknya
perubahan yang terjadi pada Perusahaan baru hasil merger HP-Compaq,
Restrukturasi SDM merupakan suatu perubahan signifikan yang dilakukan oleh
perusahaan dimana struktur organisasi baru telah dibentuk. Meski demikian,
pengaruh faktor budaya juga tak kalah pentingnya dalam perubahan yang terjadi
di perusahaan ini.
Dari strategi-strategi yang telah dilakukan
oleh New HP yang meliputi strategi tahapan, membentuk sebuah tim,
menggunakan playbook, dan memfokuskan masing-masing pekerjaan diharapkan akan memberikan hasil yang
maksimal dan menghancurkan opini publik bahwa perusahaan merger sulit dilakukan
dan berpeluang gagal.
Perbedaan
budaya dari kedua perusahaan akhirmya dapat diatasi oleh perusahaan baru ini
dengan dilakukannya wawancara untuk mengidentifikasi atribut kunci serta menggali kekuatan
dari masing masing perusahaan sehingga menghasilkan sebuah titik temu antara kedua perusahaan.
Berbagai
hal-hal yang dilakukan perusahaan agar kinerja karyawan dapat bersinergi telah
tersusun secara rapi dalam playbook.
Hal ini menunjukkan bahwa merger ini sangat dipikirkan matang-matang oleh
petinggi perusahaan, guna menampik pemikiran-pemikiran pihak eksternal bahwa
perusahaan hasil merger tidak akan berhasil.
DAFTAR
PUSTAKA
Sulaksana, Uyung. 2004. Manajemen Perubahan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Epriyeni, Ayu.
2013. Pengaruh Pengumuman Merger, Akuisisi Dan Right Issue Terhadap Abnormal Return Saham Di Bursa Efek Indonesia Program Studi S1 Akuntansi STIE MDP.
Skripsi diterbitkan di internet.
Brahmasari, Ida Ayu dan Suprayetno, Agus. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya
Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta
Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai
International Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan. Vol.10 (2): hal. 126.
