Isu-Isu Strategis dalam Kewirausahaan dan Usaha Kecil

MANAJEMEN STRATEGIS

Isu-Isu Strategis dalam Kewirausahaan dan Usaha Kecil

Disusun Oleh :

1.    Dimas Hamdi                          (13080574008)

2.    Deny Arianto                           (13080574096)

3.    Rachmawati Tus S                   (13080574109)

4.    Prita Ayu F.N.A                      (13080574121)

5.    Dovi Agfan                             (13080574163)

6.    Ristiana Midhati                      (13080574168)

7.    Nuril Laily Alfany                   (13080574173)

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

2015

1.1 Arti Penting Perusahaan Kecil dan Bisnis Kewirausahaan

Manajemen strategi sebagai salah satu bidang studi, biasanya berkaitan dengan perusahaan besar dan yang telah mapan. Namun perusahaan kecil tidak dapat begitu saja diabaikan. Studi menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan kecil membelanjakan hamper dua kali lipat pada aspek R&D terutama dalam penelitihan dibanding perusahaan besar. Hasilnya, perusahaan-perusahaan kecil dapat lebih mengandalkan produk maupun jasa yang lebih inovatif.

Meskipun ada banyak kisah sukses yang diperoleh dari perusahaan kecil setiap tahun ada 10 dari 1000 perusahaan kecil yang mengalami kebangkrutan. Beberapa penelitihan menunjukkan bahwa tingkat daya hidup perusahaan baru lebih besar tetapi sebenarnya memiliki tingkat resiko yang tinggi. Penyebab kegagalan beberapa perusahaan kecil berkisar dari ketidaklayakan system akuntansi sampai kegagalan mengantisipasi pertumbuhan. Masalah mendasar adalah kurangnya manajemen strategis secara keseluruhan mulai dari ketidakmampuan merencanakan strategi efektif untuk mencapai pelanggan sampai kegagalan untuk mengembangkan system pengukuran dan control kinerja. Praktik perencanaan strategis yang dilakukan oleh para pemilik atau manajer perusahaan kecil dilakukan dengan minim dan tidak mendalam.

a. Definisi Perusahaan Kecil dan Bisnis Kewirausahaan

Perusahaan kecil adalah dimiliki dan dikelola secara pribadi, tidak dominan dalam operasinya, dan tidak terlibat dalam praktik inovasi. Perusahaan wirausaha adalah dapat dikategorikan sebagai praktik inovasi strategi. Perbedaan yang mendasar terletak pada pandangan dasar tentang pertumbuhan dan inovasi. Kebanyakan perusahan mulai dengan produk tunggal. Orientasi menuju pertumbuhan akan muncul setelah melihat orientasi perusahaan lain. Pendeketan perencanaan inilah yang membedakan wirausahawan dengan pemilik perusahaan kecil.

b. Wirausaha sebagai Manajer Strategis

Wirausahawan sering didefinisikan sebagai seorang yang mengorganisasi dan mengelolah sebuah bisnis dan mengambil resiko untuk mendapatkan keuntungan serta pada ujungnya merupakan seorang manajer strategis. Manajer strategis akan membuat semua keputusan strategis dan operasional. Jadi, wirausahawan adalah perencana strategis tanpa menyadari apa yang dilakukannya.

Penemuan Chill Wizard menunjukkan elemen-elemen kunci perusahaan:

1.      Ide bisnis dasar yang belum pernah sukses dikembangkan

2.      seorang wirausahawan yang pada satu sisi masih bekerja tetapi juga menciptakan bisnis baru dengan serangkaian percobaan dan kegagalan

3.      ketekunan dan kerja keras

1.2 Manfaat Manajemen Strategis

            Perencanaan strategis berkaitan erat dengan kinerja keuangan perusahaan kecil. Namun banyak perusahaan kecil yang masih belum menggunakan proses tersebut. Berikut ini merupakan empat alasan mengapa perusahaan-perusahaan kecil masih belum menggunakan perencanaan strategis secara efektif:

·         Tidak cukup waktu. Masalah operasional sehari-hari menyita waktu yang diperlukan untuk perencanaan jangka panjang. Dari sini, mereka lebih mudah mencari pembenaran untuk tidak mengguakan perencanaan strategis.

·         Tidak mengenal dengan baik perencanaan strategis. Pimpinan perusahaan kecil mungkin memandang perencanaan sebagai sesuatu yang tidak fleksibel.

·         Kurangnya keahlian. Manajer perusahaan kecil sering tidak mempunyai keahlian yang memadai untuk memulai perencanaan strategis dan tidak ingin mengeluarkan uang guna meminta bantuan konsultan. Ketidakpastian masa depan justru digunakan untuk membenarkan tidak adanya perencanaan

·         Kurangnya rasa percaya dan keterbukaan. Banyak manajer perusahaan kecil yang sangat sensitif terhadap informasi kunci bisnisnya dan tidak mengembangkannya bersama dengan karyawan atau pihak luar.

a. Nilai Manajemen Strategis

            Survey yang dilakukan oleh perusahaan konsultan dan akuntan nasional BDO Seidman pada tahun 1990 menunjukkan bahwa 81 persen dari perusahaan-perusahaan berumur 1-10 tahun mempunyai rencana strategis, sementara hanya 67 persen perusahaan yang berumur 11 sampai 20 tahun mempunyai rencana serupa.

            Herb Goldstein berpendapat  bahwa wirausahawan yang lebih berumur cenderung mengelola usahanya dengan berfokus pada dirinya sendiri. Dari perusahaan yang telah mempunyai rencana tersebut, 89 persen menunjukkan bahwa rencana itu efektif. Rencana Itu efektif antara lain karena mempunyai tujuan spesifik, memberikan visi yang utuh kepada karyawan, dan memberikan waktu yang memadai untuk mencapai tujuan. Sebaliknya rencana itu tidak efektif karena tujuan yang tidak jelas, kekurangan waktu, tidak mengidentifikasi tujuan, dan minimnya input dari karyawan.

b. Tingkat Formalitas

            Proses perencanaan strategis pada perudahaan kecil jauh lebih informa;l dibanding yang dilakukan perusahaan besar. Formalitas suatu proses akan mengakibatkan turunnya kinerja. Penekanan rencana yang terlalu struktural dan tertulis mungkin justru menjadi difungsional bagi perusahaan kecil karena akan mengurangi fleksibilitas yang merupakan faktor penting dari kesuksesan. Jika seorang wirausahawan lebih memilih stabilitas dibanding pertumbuhan, maka perusahaan menuju pola adaptif seperti yang banyak dilakukan oleh perusahaan kecil

c. Kegunaan Model Manajemen Strategis

            Perusahaan kecil dan sedang berkembang akan lebih sukses jika mereka cukup serius melibatkan isu-isu strategis dalam model manajemen strategisnya. Kuncinya adalah berfokus pada hal penting,yaitu keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

d. Kegunaan Proses Pengambilan Keputusan Strategis

Modifikasi proses pembuatan keputusan strategis yang lebih cocok untuk perusahaan wirausaha baru, yang terdiri dari 8 tahap yang saling terkait.

1.      Mengembangkan ide bisnis dasar,  dengan melibatkan sebuah produk dan atau jasa berdasarkan pengalaman seseorang atau dikembangkan melalui wawasan kreatif.

2.      Mengamati lingkungan eksternal untuk melihat faktor-faktor strategis  yang ada pada lingkungan social dan tugas, yang menunjukkan peluang, dan ancaman.

3.      Mengamati faktor strategis internal yang relevan dengan bisnis baru. Mempertimbangkan secara obyektif asset pribadi, bidang keahlian, kemampuan dan pengalaman, semua hal yang dibutuhkan bisnis baru.

4.      Mengalisis faktor strategis dalam situasi sekarang. Dengan membuat analisis SWOT.

5.      Memutuskan untuk berhenti atau melanjutkan  dengan menentukan apakah ide dasar bisnis masih tetap layak dilaksanakan atau tidak.

6.      Mengembangkan sebuah rencana bisnis yang menguraikan ide menjadi sebuah kenyataan.

7.      Menerapkan rencana bisnis dengan prosedur dan rencana tindakan.

8.      Mengevaluasi rencana bisnis yang diterapkan dengan membandingkan kinerja actual dengan dengan proyeksi kinerja.

1.3 Isu-Isu dalam Pengamatan Lingkungan dan Perumusan Strategis

Pengamatan lingkungan dalam bisnis kecil lebih sederhana disbanding perusahaan besar. Alasan mendasar perbedaan perumusan strategis antara perusahaan besar dengan perusahaan kecil terletak pada hubungan antara manajer dengan pemilik. CEO perusahaan besar biasanya harus mempertimbangkan berbagai kepentingan beragam dari semua stakeholder. CEO perusahaan kecil yang juga sebagai pemilik menjadi stakeholder utama perusahaan.

Sebagai contoh, perusahaan besar sering memilih strategi pertumbuhan untuk kepentingan manajemen sekaligus juga kepentingan pemegang saham. Sedangkan perusahaan kecil lebih memilih strategi stabilitas karena kepentingan utama pemilik adalah memberikan kesempatan kerja kepada anggota keluarg, memberikan kehidupan yang pantas bagi keluarga, dan menjadi bos kecil atas bisnisnya.

Analisis SWOT relevan bagi perusahaan kecil maupun perusahaan besar. Kekuatan dan kelemahan terbesar dari perusahaan kecil khususnya pada tahap awal, ada pada pemilik –manajer perusahaan tersebut. Wirausahaan adalah seorang manajer, sumber strategi produk/pasar, dan penggerak perusahaan. Seperti halnya kekuatan wirausahawan menjadi kunci kesuksesan perusahaan, demikian juga kelemahan menjadi penyebab utama kegagalan.

a. Sumber Inovasi

 Sumber peluang inovasi menurut Peter Drucker dalam bukunya “Innovation and Entrepreneurship”. Empat yang pertama berada pada lingkungan industri, sedangkan tiga lainnya berada pada lingkungan sosial:

1.      Hal yang tidak diharapkan. Sukses yang tidak diharapkan, kegagalan yang tidak diharapkan, atau kejadian diluar perusahaan yang tidak diharapkan dapat menjadi gejala kesempatan unik.

2.      Sesuatu yang bertentangan. Adanya perbedaan antara realita dan apa yang diasumsikan seseorang, atau apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya terjadi, mungkin menciptakan inovasi.

3.      Inovasi berdasarkan kebutuhan proses. Ketika ada hubungan operasional yang lemah diantara proses tertentu, tetapi orang-orang tetap bekerja di dalamnya, mungkin ada kesempatan bagi mereka atau perusahaan untuk memperkuat hubungan tersebut.

4.      Perubahan dalam industri atau struktur pasar. Produk, jasa atau pendekatan inovatif yang dilakukan mungkin merupakan konsekuensi dari perubahan-perubahan dasar yang terjadi dalam industri atau pasar.

5.      Demografis. Perubahan dalam besaran populasi, struktur usia, komposisi tenaga kerja, tingkat pendidikan, dan pendapatan, dapat menciptakan kesempatan inovasi

6.      Perubahan persepsi, suasana hati, dan arti hidup. Kesempatan untuk inovasi yang berkembang ketika sistem kepercayaan, sikap, dan asumsi masyarakat mulai berubah.

7.      Pengetahuan baru. Perkembangan pengetahuan ilmiah dan non-ilmiah telah menciptakan produk dan pasar baru.

b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesuksesan Perubahan Baru

Menurut C.W. Hofer dan W.R. Sandberg, ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan baru, yaitu:

1. Struktur Industri

Data PIMS menunjukkan bahwa perusahaan baru akan lebih sukses ketika memasuki industri dimana satu pemimpin pasarnya menguasai 50 persen atau lebih pangsa pasar daripada ketika memasuki industri dimana pesaing paling dominan hanya menguasai 25 persen atau kurang dari pangsa pasar. Hofer dan Sandberg menyatakan bahwa ketika industri memiliki satu perusahaan yang mendominasi pasar, pesaing yang ada relatif lemah dan merupakan makanan empuk bagi seorang wirausahawan yang agresif.

Karakteristik produk industri mempunyai pengaruh langsung terhadap suksesnya perusahaan baru. Pertama, perusahaan baru akan lebih sukses ketika memasuki industri dengan produk yang heterogen daripada yang homogen. Kedua, perusahaan baru akan lebih sukses jika produknya merupakan produk yang relatif tidak penting terhadap kebutuhan total pembelian konsumen daripada jika produk tersebut penting.

2.Strategi Bisnis

Kunci sukses bagi kebanyakan perusahan baru adalah:

a.       Mendiferensiasi produk dari produk pesaing dalam hal kualitas dan layanan

b.      Memfokuskan produk pada kebutuhan konsumen dalam segmen pasar yang dimasuki untuk mendapatkan ceruk pasar

3. Karekteristik Wirausahawan

Ada empat faktor perilaku yang berpengaruh terhadap kesuksesan perusahaan baru:

1. Wirausahawan sukses lebih baik dalam mengidentifikasi kesempatan bisnis potensial.

a.       Fokus pada aspek kesempatan, bukan pada masalah, dan belajar dari kegagalan.

b.      Berorientasi pada tujuan

c.       Mempunyai pengaruh budaya yang kuat pada organisasinya

d.      Mampu mengembangkan visi di mana perusahaan akan berada dan memberikan arah strategis yang kuat

2. Wirausahawan sukses biasanya memiliki sense of urgency yang membuat mereka berorientasi pada tindakan.

a.       Mempunyai kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi dan hal itu memotivasi mereka untuk mengembangkan ide ke dalam tindakan.

b.      Mempunyai kendali kontrol internal atas dirinya sehingga mereka percaya dapat menentukan nasibnya sendiri.

c.       Mempunyai kapasitas  yang memadai untuk mengatasi ketidakpastian.

d.      Cenderung tidak mempercayai orang lain.

3. Wirausahawan sukses mempunyai pengetahuan terinci atas faktor-faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam industri.

4. Wirausahawan sukses mencari bantuan dari pihak luar untuk melengkapi keahlian, pengetahuan, dan kemampuannya. Mereka mengembangkan hubungan relasional dengan pihak-pihak yang memiliki keahlian dan pengetahuan kunci di mana ia dapat meminta dukungan.

Beberapa Petunjuk untuk Kesuksesan Perusahaan Baru

·         Fokus pada industrti ngalami perubahan peraturan dan teknologi secara berarti, khususnya industri yang sedang dikuasai pesaing yang sudah mapan

·         Mencari industri dimana perusahaan yang lebih kecil mempunyai posisi persaingan yang lemah

·         Mencari industri dimana perusahaan memungkinkan untuk menciptakan halangan masuk yang tinggi bagi pesaing potensional

·         Mencari industri dengan heterogenitasproduk dimana produk tersebut relatif tidak penting bagi kesuksesan konsumen

·         Menddiferensiasi produk sehingga tetap hidup pada persaingan yang dihadapi untuk memperoleh pelanggan

·         Memfokuskan upaya diferensiasi pada kualitas produk, pendekatan pemasaran, layanan pelanggan, dengan tetpa mempertimbangkan aspek harga yang memadai

·         Menguasai segmen pasar yang dimasuki. Jika perlu, segmentasikan pasar yang dimasuki secara spesifik dan ubah sifat dan fokus usaha diferensiasi yang dilakukan perusahaan.

·         Menekankan pada aspek inovasi, khususnya inovasi produk, yang menyatu secara integralpada kemampuan organisasi

·         Mengupayakan pertumbuhan yang alamiah dan organik melalui fleksibilitas dan kesempatan yang pada akhirnya akan menciptakan kekuatan organisasi

1.4 Isu-Isu dan Implementasi Strategi

Implementasi strategis dalam perusahaan kecil melibatkan banyak isu yang sama dengan yang terjadi pada perusahaan besar. Perbedaan utama yang ada adalah siapa yang harus menerapkan strategi. Pada perusahaan besar, pelaksana seringkali merupakan kelompok orang yang berbeda dengan orang yang merumuskan strategi. Pada perusahaan kecil, perencana strategis biasanya juga merupakan pelaksana strategis. Dua isu utama yang terkait dengan penerapan strategis pada perusahaan kecil adalah aspek pembentukan organisai dan staf pada saat pertumbuhan, serta transfer kepemilikan perusahaan kepada generasi penerusnya.

a. Tahap Pengembangan Perusahaan Kecil

Masalah-masalah implementasi pada perusahaan kecil berubah sejalan dengan pertumbuhan perusahaan. Karena proses pembuatan keputusan pada perusahaan kecil berbeda dengan proses yang terjadi pada perusahaan besar, sistem manajerial pun juga berbeda. Semua perusahaan yang berada pada tahap 1 akan mencoba untuk bergerak menuju Tahap II, tahap dimana perusahaan dikelola secara fungsional. Namun demikian, hasil itu memang tidak selalu benar. Untuk menunjukan bagaimana perusahaan kecil berkembang, berikut ini N.C. Churchil dan V.L> Lewis mengajukan lima sub tahapan dari perkembangan perusahaan kecil:

1. Tahap A : Eksistensi

Pertama kali, perusahaan wirausaha menghadapi masalah dalam mendapatlkan pelanggan dan menyediakan produk dan jasa yang ditawarkan. Struktur organisasi masih sederhana. Wirausahawan mengerjakan semuanya dan mensupervisi bawahan secara langsung.

2. Tahap B : Kelangsungan Hidup

Perusahaan mulai dapat memuaskan kebutuhan pelanggan agar terus hidup. Keseluruhan bisnis akan tutup bila pemilik kehabisan modal awal. Perusahaan yang memasuki tahap kelangsungan hidup akan memberi perhatian pada pengembangan aliran kas yang diperlukan untuk memperbaiki dan mengganti aset modal serta untuk membiayai tahap pertumbuhan dalam upaya memenuhi kebutuhan pelanggan.

           Struktur organisasi masih sederhana, sementara perusahaan mulai memiliki manajer penjualan dan supervisor umum yang mendapat tugas spesifik dari pemilik. Masalah utama yang dihadapi pada tahap ini adalah menemukan seseorang yang mempunyai kualifikasi baik untuk mensupervisi perusahaan, ketika pemilik tidak hadir, dengan gaji cukup. Wirausahawan biasanya menggunakan anggota keluarganya dibanding menarik orang luar yang kurang mempunyai komitmen dan belum dikenalnya. Perusahaan akan tetap bertahan dengan memperoleh penghasilan marginal pada tahap ini sampai pemilik memutuskan untuk keluar dari bisnis atau pensiun.

3. Tahap C : Sukses

Pada tahap ini, penjualan perusahaan telah mencapai tingkatan dimana perusahaan tidak hanya mendapat untung, tetapi juga mengahsilkan aliran kas yang cukup untuk diinvestasikan kembali. Isu kunci pada tahap ini adalah menentukan apakah perusahaan akan tetap mendukung pemilik, apakah akan melepaskan diri sebagian atau seluruhnya atau mendukung pertumbuhan perusahaan. Perusahaan pada tahap ini akan berubah menjasi organisasi, yang terstruktur secara fungsional, meskipun peran kunci masih dipegang oleh pemillik. Dua pilihan tersebut adalah :

C(1) Melepaskan. Perusahaan dapat mengikuti strategi stabilitas dengan baik dan tetap nyaman dalam posisinya sekarang, dimana perubahan lingkungan tidaka akan mengganggu posisi perusahaan atau mengurangi kemampuan bersaing perusahaan. Mulai tahap ini, manajer-manajer fungsional mulai menggangtikan peran pemilik. Perushaan mulai secara formal diperserokan, meskipun masih dimiliki secara terbatas oleh pendiri dan anggota keluarganya.

C(2) Pertumbuhan. Seorah wirausahawan akan menanggung resiko atas semua kas dan pinjaman perusahaan untuk tumbuh. Perencanaan strategis dan operasional dikembangkan dengan baik dan melibatkan pemilik. Manajer-manajer yang mempunyai perpektif kedepan ditarik. Penekanan diberikan pada aspek kerjasama tim daripada energi dan tindakan pribadi pemilik. Wirausahawan itu berpengaruh langsung terhadap pengembangan Maytag company dan secara tidak langsung pada filosofi manajemen Maytag Corporation.          

Kebanyakan dari budaya korporasi Maytag Corporation berasal dari filosofi pribadi pendirinya F.L. Maytag, dan dari pelajaran yang didapatkannya ketika memulai bisnis tersebut pada awal abad 20. Wirausahawan iti berpengaruh langsung terhadap pengembangan Maytag Company dan secara tidak langsung pada filosofi manajemen Maytag Corporation.

Komitmen terhadap kualitas. Pada tahap awaloperasi perusahaan (penjualan peralatan mesin), hampir setengah produk yang dijual rusak. Keputusan F.L. Maytag untuk mengambil atau membeli kembali produk yang rusak langsung merugikan perusahaan, tetapi menunjukkan citra perusahaan yang peduli terhadap kualitas.

Perhatian pada karyawan. Upah yang diberlakukan perusahaan merupakan yang tertinggi pada industrinya. Filosofi F.L. Maytag adalah “ perusahaan yang baik akan membayar karyawannya dengan lebih baik.”

Perhatian pada masyarakat. Pendiri memainkan peran penting dalam pengembangan Newton YMCA. Dia juga membangun pabrik pengolah limbah dan menjualnya dengan harga biaya produksi.

Pandangan terhadap inovasi. Ketika perusahaan mengirimkan orang-orang bagian layanan ke semua dealer untuk mereparasi produk yang  rusak, pendiri mencatat bahwa ada beberapa telepon dari dealer Minnesota yang memperkerjakan mekanik Howard Snyder. Akhirnya Snyder ditarik untuk memperbaiki kinerja produk perusahaan. Synder tertarik dalam perbaikan internal meliputi kualitas, daya tahan serta keamanan, dan bukannya pada aspek penjualan saja. Padangan tersebut menjadi dominan dalam pengembangan produk.

Promosi dari dalam. Pendiri mencoba membangun loyalitas dan kepercayaan di antara karyawannya. Ia mempunyai komitmen untuk menarik dan melatih orang-orangnya agar dapat bekerja sebaik mungkin.

Dedikasi untuk bekerja keras. Dengan dorongan etika  kerja Midwest, F.L. Maytag menggunakan banyak waktu untuk mengembangkan dan memelihara komitmen perusahaan. Dalam perjalanannya ke bagian barat Amerika Serikat, saat ia menjabat sebagai Komisaris Utama Perusahaan, F.L. Maytag memberi contoh langsung kepada para tenaga wirausahaanya, ketika ia juga menjual mesin cuci seperti yang dilakukan oleh mereka. Hal tersebut menjadi bagian permanen dalam pembelajaran di Maytag Corporation.

Menekankan kinerja. F.L. Maytag tidak senang menyombongkan diri dan menyombongkan perusahaannya. Ia lebih suka dinilai karena pekerjaannya dari pada karena perkataannya.

4. Tahap D : Tinggal Landas

Masalah utama pada tahap ini adalah bagaimana perusahaan tumbuh secara cepat dan bagaimana membiayai pertumbuhan tersebut. Pendiri harus belajar mendelegiskan tugas kepada manajer profesional spesialis atau kepada tim manajer yang terdiri atas manajemen puncak perusahaan. Struktur fungsional organisasi yang kuat. Perencanaan strategis dan operasional biasanya melibatkan manajer yang ditarik, tetapi kehadiran pendiri dan kontrol terhadap saham akan masih mendominasi perusahaan. Strategi pertumbuhan horizontal dan vertikal secara serius mulai dipertimbangkan untuk diterapkan.  Pada saat seperti ini pendiri mulai dapat mengelola transisi dari perushaan kecil menjadi perusahaan besar atau mengakui keterbatasan dirinya. Menjual saham untuk keuntungan dan meninggalkan perusahaan. Komposis dewan komisaris berubah dari dominasi teman dan keluarga pemilik, sehingga dapat membantu proses transisi tersebut secara profesional. Bahay terbesar pada tahap ini adalah keinginan pemilik untuk tetap mengontrol sepenuhnya, meskipun pemilik menyadari bahwa ia tidak cukup mampu lagi untuk mengelola perusahaannya secara efektif.

5. Tahap E : Kematangan Sumber Daya

Pada tahap ini, perusahaan telah mencapai posisi dan karakteristik sebagai perusahaan besar. Perusahaan mungkin masih berukuran kecil sampai sedang, tetapi dikenal sebagai pemain penting dalam industri dan mungkin dalam jangka panjang akan masuk daftar Fortune 500. Perhatian terbesar perusahaan pada tahap ini adalah : (1) mengontrol hasil finansial sebagai akibat pertumbuhan yang cepat, dan (2) mempertahankan fleksibel dan semangat kewirausahaan.

b. Transfer Kekuasaan dan Kekayaan dalam Perusahaan Keluarga

Perusahaan kecil seringkali merupakan perusahaan keluarga. Meskipun pendiri perusahaan merupakan kekuatan utama dalam memulai perusahaan wirausaha, kebutuhan akan didukung bisnis dan bantuan keuangan akan membuat mereka lebih mempercayai anggota keluarga daripada orang lain yang belum dikenal. Cepat atau lambat, pendiri malah akan melibatkan pasangan atau anaknya ke dalam bisnis, karena (1) standart hidup keluarga terkait langsung dengan bisnis, atau (2)pendiri hanya sekedar membutuhkan bantuan untuk menjalankan opersi bisnisnya. Anggota keluarga merupakan aset berharga bagi seorang wirausaha-wan karena mereka bersedia mendukung bisnisnya dengan memberikan jam kerja yang panjang dengan gaji rendah. Permasalahannya adalah hanya 30% perusahaan keluarga yang sukses sampai generasi kedua, dan hanya 13% tetap hidup sampai generasi ketiga.

Churchill dan Hatten menyatakan bahwa bisnis keluarga berkembang melalui empat tahap berkelanjutan, mulai dari saat perusahaan dikelola secara ketat oleh pendiri sampai pada waktu generasi berikutnya mengambil alih bisnis. Beberapa alasan mengapa bisnis keluarga gagal di jalankan sebelum dialihkan kepadaa generasi berikutnya adalah : (1) kekayaan yang diwariskan merusak dorongan kewirausahaan, (2) wirausahawan tidak mengizinkan adanya perubahan perusahaan, (3) penekanan pada bisnis dan mengabaikan keluarga, (4) pertumbuhan  keuangan perusahaan tidak cukup mengimbangi perubahan gaya hidup keluarga pendiri, (5) anggota keluarga tidak dipersiapkan untuk mengelola bisnis, dan (6) bisnis menjadi ajang konflik keluarga. Di samping itu, perencanaan sukses mungkin di abaikan karena pendiri dan keluarga enggan membicarakan kemungkinan berhentinya pendiri, pendiri tidak mau bisnisnya berkembang, ketakutan akan munculnya persaingan atau kecemburuan antar generasi.

Berikut Transfer Kekuasaan dalam Bisnis Keluarga:

Tahap 1.    Bisnis yang dikelola pendiri. Tahap 1 mulai saat awal bisnis sampai  anggota keluarga lain sepenuhnya masuk ke dalam bisnis pertimbangan keluarga akan mempengaruhi akan tetapi belum mendominasi perusahaan. Pada saat ini lah pendiri dan bisnis adalah satu.

Tahap 2.    Pelatihan dan pengembangan generasi baru. Anak-anak mulai belajar bisnis dari sekedar obrolan di ruang makan selama masa kanak-kanak dan kemudian beranjak menjadi paruh waktu dan menjadi karywan ketika liburan. Keluarga dan bisnis menjadi satu, dimana keluarga mulai mengidentifikasi drinya dengan bisnis.

Tahap 3.    Kemitraan antar generasi. Pada tahap ini, seorang anak dari pendiri telah mendapatkan keterampilan manajerial dan bisnis yang memadai sehingga ia dapat dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan penting perusahaan.

Tahap 4.    Transfer kekuasaan. Selain alternatif untuk menjual bisnis ketika pendiri tidak lagi dapat mengeelola bisnisnya, ia dapat memilih untuk menyerahkan kepemilikkan bisnisnya kepada keturunannya sebagai warisan. Sering kali pendiri beralih fungsi menjadi CEO. Meskipun langkah tersebut tidak selalu mulus, biasanya pendiri menjual sahamnya kepada anaknya dan secara fisik , meninggalkan perusahaan serta memberikan kesempatan kepada generasi keturunannya untuk mengembangkan perusahaan secara bebas sesuai kondisi yang dihadapinya.

1.5 Isu-Isu dalam Evaluasi dan Pengendalian

Alat untuk mengevaluasi implementasi strategi dan sistem pengendalian pada perusahaan besar telah berkembang sedemikian rupa dengan tetap merespon tekanan-tekanan yang muncul dari lingkungan (khususnya pemerintah). Karena keterlibatan personalnya dalam pembuatan keputusan, ia mempunyai kebutuhan yang relatif sedikit atas sistem pelaporan yang formal dan rinci. Fungsi personalia secara formal mungkin belum muncul karena masih dapat ditangani oleh seorang sekretaris. Dengan makin berkembang perusahaan, pendiri mungkin mulai perlu mengembangkan sistem pengendalian dan evaluasi yang lebih kompleks.

Laporan keuangan, secara khusus, hanya memberikan separuh informasi mengenai perusahaan. Formalitas sistem pelaporan keuangan biasanya merupakan hasil dari tekanan lembaga pajak pemerintah, dan bukannya keinginan manajemen untuk mengembangkan sistem kontrol dan evaluasi tujuan perusahaan. R. I Levin dan V. R Travis menyatakan ada lima alasan mengapa pemilik, pelaksana, dan pengamat luar seharusnya perlu khawatir dalam menggunakan metode standar keuangan untuk melihat kekayaan perusahaan kecil yang dimiliki secara pribadi:

1. Hubungan antara utang dan modal tidak jelas.

Dalam beberapa kasus, apa yang tampak sebagai utang akan menjadi mudah diubah menjadi investasi atas modal. Pendiri dalam masalah ini tidak ingin kehilangan investasi jika perusahaan mengalami kegagalan.

2. Gaya hidup merupakan bagian dari laporan keuangan

Gaya hidup pemilik dan keluarga pemilik lainnya sering terlibat dalam neraca perusahaan. Aset-aset perusahaan tersebut berupa vila di pantai, vila di pegunungan, dan mobil mewah. Laporan rugi/laba mungkin juga tidak memperlihatkan seberapa baik perusahaan menjalankan operasinya. Pengeluaran untuk rekreasi atau transportasi dan pembayaran sewa serta gaji untuk keluarga diatas harga pasar mengakibatkan adanya biaya tinggi yang terlihat dalam pembukuan perusahan kecil. Oleh karena itu, kesan bahwa perusahaan kecil dikelola dengan kurang baik , begitu jelas menurut pandangan pihak luar, meskipun dalam beberapa hal pendiri telah bertindak rasional.

3. Rumusan keuangan standar tidak selalu diterapkan.

Perusahaan kecil sering menggunakan utang jangka pendek untuk membiayai aset tetap. Tidak adanya pasar modal bagi perusahaan kecil ditambah dengan pihak bank yang enggan memberikan kredit tanpa adanya jaminan personal, membuat pemilik perusahaan kecil mempunyai pilihan terbatas.

4. Pilihan personal menentukan kebijakan keuangan.

Karena pemilik sekaligus bertindak sebagai manajer, kebijakan deviden merupakan hal yang tidak relevan. Keputusan pembagian deviden sering tidak di dasarkan pada harga saham, tetapi didasarkan atas gaya hidup pemilik atau pilihan antara mengambil kekayaan dari perusahaan atau dikenakan pajak berganda.

5. Bank menggabungkan kekayaan perusahaan dan pribadi.

Karena tingginya persentase perusahaan yang mengalami kebangkrutan setiap tahun, pejabat kredit bank biasanya enggan memberikan kredit kepada perusahaan kecil kecuali pemilik juga menyediakan jaminan personal atas kredit tersebut.