REGULASI KETENAGAKERJAAN DI PERUSAHAAN MULTINASIONAL

BAB IV

REGULASI KETENAGAKERJAAN DI PERUSAHAAN MULTINASIONAL

A.  Ketentuan Pokok Di Perusahaan Multinasional

1.      Rekrutmen

PERUSAHAAN multinasional (MNC) yang tergabung dalam The World’s Most Admired Companies versi majalah Fortune selalu menjadi inspirasi bagi banyak perusahaan lain dalam berbagai hal, termasuk rekrutmen. Sebelum melakukan rekrutmen, manajemen perusahaan harus mengetahui benar apa yang dibutuhkan organisasi. Selanjutnya, mereka harus mengetahui pula kandidat aktual dibandingkan gambaran ideal yang dibutuhkan. Mereka terlibat penuh dalam persiapan sebelum dan setelah bertemu dengan kandidat.

a.      Komponen strategi rekrutmen yang sukses antara lain mencakup:

Ø  Secara hati-hati mengartikulasikan strategi bisnis perusahaan

Ø  Menyiapkan data komprehensif terbaru tentang tingkat ke luar-masuk karyawan, data biaya rekrutmen, dan data keberhasilan retensi

Ø  Menyusun model kompetensi yang mendukung secara langsung strategi bisnis

Ø  Mendapatkan gambaran menyeluruh tentang kompetensi di jajaran perusahaan, termasuk gap yang perlu diisi

Ø  Menyusun deskripsi posisi yang relevan secara akurat, termasuk deskripsi jalur pengembangan karir

Ø  Mengetahui secara dalam tentang situasi remunerasi di pasar

Ø  Memiliki proses evaluasi kandidat yang teruji

b.      Langkah-langkah dalam melakukan rekrutmen

Ø  Memantapkan Pengetahuan Organisasi. Adalah penting bagi Manajer SDM untuk bisa mengartikulasikan secara jelas tujuan strategik utama perusahaan ataupun unit perusahaan. Ketidakpahaman mengenai strategi atau kurangnya informasi dari manajemen senior menyebabkan anjloknya kualitas rekrutmen.

Ø  Menyusun informasi pekerjaan secara detil. Sebuah model kompetensi harus menggambarkan pengetahuan, keahlian, perilaku, dan karakteristik personal yang dibutuhkan untuk sukses di posisi itu. Deskripsi jabatan yang jelas, termasuk peluang pengembangan, sangat menentukan keberhasilan rekrutmen.

Ø  Melakukan evaluasi secara individual terhadap kandidat. Sekali informasi tentang pekerjaan dan organisasi yang relevan diartikulasikan secara jelas, evaluasi kandidat bisa dimulai. Metode wawancara bergaya lama masih penting, tetapi dewasa ini banyak hal bisa terjadi sebelum dan sesudahnya. Kuestioner yang detil bisa membantu banyak pihak. Teknik wawancara yang khusus memungkinkan faktor yang sulit kelihatan muncul ke permukaan, seperti gaya kepemimpinan, toleransi terhadap perbedaan, orientasi terhadap layanan pelanggan, dan sebagainya. Lebih jauh, evaluasi psikologi juga diterapkan untuk lebih meyakinkan.

Umumnya MNC menerapkan banyak metode evaluasi dalam rekrutmen untuk meminimalkan risiko. Perusahaan dalam daftar Fortune itu jauh lebih intensif melakukan penelusuran dan pengujian awal dibandingkan dengan perusahaan biasa. Nucor, Bertlesmann, dan Disney sepenuhnya mengandalkan assessment center, tes psikologi, dan wawancara terstruktur yang didesain khusus untuk mendapatkan kandidat ideal. Procter & Gamble menggabungkan metode-metode itu dengan mengundang kandidat untuk praktik di perusahaan sebelum sepenuhnya direkrut.

2.    Seleksi Berbasis Kompetensi

Perusahaan makin mengandalkan istilah kompetensi untuk menjelaskan proses rekrutmen. Kompetensi individu termasuk keahlian terapan, pengetahuan, perilaku, dan atribut personal dari setiap pekerja perusahaan. Kompetensi-kompetensi tersebut diantarnya :

a.    Keahlian (skill). Kefasihan atau kemampuan untuk menyelesaikan tugas fisik atau mental spesifik. Keahlian diasah dengan belajar yang tepat dan ditunjukkan dalam bekerja.

b.   Pengetahuan (knowledge). Pemahaman detil terhadap materi spesifik yang diperoleh melalui pendidikan formal, training professional, atau pengalaman bekerja. Misalnya, akunting, marketing, dan rekayasa.

c.    Perilaku (behavior). Tindakan dan ekspresi yang bisa diobservasi. Contohnya, sifat kooperatif, empati, pengambilan risiko, dan kerjasama tim.

d.   Atribut personal (personal attribute). Sebuah karakteristik, sifat bawaan, atau respon konsisten terhadap hal tertentu yang menyebabkan sesuatu terjadi. Ia tidak bisa diamati secara langsung. Misalnya, integritas, kejujuran, dan percaya diri.

Salah satu cara membuat model kompetensi adalah dengan mengambil contoh dari para bintang perusahaan. Cara ini jauh lebih baik dengan mencari-cari karakteristik dan keahlian dari langit. Cari saja figur yang dianggap star performer dalam perusahaan, dan manajemen tinggal mengatakan, “Kita butuh orang seperti ini lebih banyak lagi.”

Ada banyak cara pengumpulan informasi kompetensi, termasuk focus group, observasi, dan kuisioner, tetapi yang paling banyak dipakai adalah wawancara terstruktur (structured interview). Biasanya pendekatan ini dimulai dari wawancara star performer dan manajer atasannya. Menggunakan profil perilaku, pewawancara duduk dengan karyawan untuk mendapatkan gambaran profil orang yang pas mengisi jabatan tersebut. Organisasi kemudian menyusun model konsep (sekelompok kompetensi) dengan menggabungkan hasil wawancara dengan informasi biografi serta data kinerja dan tes.

Untuk menghaluskan model itu lebih jauh, biasanya dibuat kuisioner berdasarkan model konsep itu. Kuisioner itu dikirim kepada orang-orang yang tadinya pernah diwawancarai. Skor dari kuisioner itu bisa digunakan untuk menyusun indeks, sehingga perilaku dengan skor rendah bisa dihapuskan dari model itu. Tujuannya untuk mendapatkan kompetensi yang signifikan.

Sekali model itu tersusun, perusahaan bisa menggunakannya sebagai dasar rekrutmen, seleksi, pengujian, training, dan pengembangan SDM. Strategi semacam ini terus disempurnakan oleh MNC dan memantapkan model kompetensi itu di seluruh pekerjaan, peran, dan fungsi-fungsi yang membentuk kultur perusahaan. Model tersebut telah berkembang jauh, tidak lagi sebatas mengetahui pengalaman, keahlian, dan tingkat pendidikan yang disyaratkan, melainkan ke hal-hal yang lebih “lembut” seperti sikap, karakter, personalitas, dan gaya intelektual. Di situ perusahaan-perusahaan terkemuka ingin mendapatkan orang-orang terbaik, seperti Disney yang merekrut kandidat dengan up personality atau Federal Express yang mencari orang yang selalu terdorong berpikir tidak biasa (think outside the box).

3.      Pelatihan Di Lingkungan Internasional

Pelatihan adalah suatu proses memilih sikap dan perilaku tenaga kerja untuk ditingkatkan menjadi lebih baik demi pencapaian tujuan. Pelatihan di lingkungan internasional sangat berhubungan dengan seleksi personel/penugasan internasional yang di lakukan kepada para manajer yang ditugaskan ke luar negeri. Pada umumnya mereka kurang dapat memahami kebiasaan-kebiasaan, budaya dan perilaku kerja orang-orang di negara dimana mereka ditugaskan

a.      Alasan Pelatihan

Pelatihan untuk mempersiapkan keahlian bagi orang yang akan ditugaskan ke luar negeri memiliki beberapa alasan penting antara lain alasan organisasi dan personel yaitu:

Ø Alasan Organisasi

Salah satu alasan organisasi dalam melakukan pelatihan dalah agar tugas-tugas dalam menjalankan operasi bisnis di luar negeri berlangsung secara efektif. Alasan utama adalah untuk mengatasi ethnosentrisme dimana pada paham ini mempercayai bahwa apapun yang dilakukan orang dari kantor pusat adalah superior dari yang lain. Ini terjadi pada perusahaan multinasional yang sangat besar dimana para manajer percaya bahwa pendekatan kantor pusat untuk melakukan bisnis dapat ditularkan ke negara lain karena pendekatan tersebut lebih superior daripada yang ada di negara lokal.

Ø Alasan Personal

Alasan dilakukan pelatihan bagi manajer luar negeri adalah untuk memperbaiki kemampuan dalam berinteraksi secara efektif dengan para personel yang berasal dari negara dimana kantor cabang beroperasi secara khusus dan orang lain secara umum dalam negara tujuan. Program pelatihan yang efektif diharapkan dapat mengatasi masalah personal seperti kesopanan, ketepatan waktu,kebijaksanaan, ketertiban, sensitivitas, toleransi dan empati.

Masalah personal yang lain adalah arogansi. Banyak manajer dari berbagai perusahaan  multinasional ketika berada di tempat tugas, di negara lain berperilaku arogan karena kekuasaan dan prestise yang lebih besar pada pekerjaan yang melebii di kantor pusat.

b.      Program Pelatihan

Program pelatihan yang sering digunakan perusahaan multinasional diantaranya, yaitu :

Ø Program Standarized

Program ini para peserta diberi pelatihan dengan pelatihan manajemen yang sudah terstandar. Pelatihan manajemen yang terstandar antara lain yaitu:

-       Para peserta pelatihan diajari bagaimana menggunakan peralatan pengambilan keputusan seperti alat-alat analisis kuantitatif.

-       Cara berkomunikasi

-       Cara memotivasi

-       Keahlian kepemimpinan

-       Diberikan pemahaman dimana tempat penugasan tentang berbagai hal yang berkaitan dengan keadaan negara yang dituju, selain budaya.

Ø Program Tailor Made

Program pelatihan dalam model Tailor –made biasanya materi pelatihannya dibuat secara lebih khusus setiap negara yang akan ditempati para peserta pealtihan. Program pelatihan jenis ini secara umum lebih sering digunakan oleh perusahaan multinasional yang besar.

Ø Cultural Assimilator

Pelatihan ini terbukti efektif karena pelatihan perpaduan budaya merupakan teknik pembelajaran terprogram yang dirancang untuk mengungkapkan satu budaya peserta dalam pemikiran, sikap, persepsi peran, kebiasaan dan nilai-nilai yang dianut terhadap budaya lain. Perpaduan tersebut dikembangkan dalam setiap pasang budaya.

B.  Peraturan Perundang-undangan Di Beberapa Negara

1.    Perancis

Gagasan yang terlalu menyederhanakan  perlindungan dan pekerja, seperti yang dibayangkan Civil Code, tidak lagi menjadi konsep yang dapat dipertahankan di Perancis pada era modern ini. Hukum perburuhan sekarang difokuskan pada status individual dalam arena ketenagakerjaan, sehingga, status, sampai batasan yang luas, telah menggantikan kontrak, peraturan-peraturan hukum yang bersifat perintah menggantikan pengaturan kontraktual serta regulasi administratif, dan keputusan pengadilan memainkan peran penting (de Vries [1975]. Hukum perburuhan juga meliputi masalah-masalah yang tak ada kaitannya dengan hubungan antara employer/employe, seperti legislasi, jaminan sosial, regulasi administratif, tunjangan keluarga, privilise pajak dan pensiun hari tua.

Tawar-menawar kolektif terjadi pada beberapa level yang berbeda. Ada sejumlah struktur hirarkis dalam hukum yang sampai menyentuh pada kesepakatan nasional yang membentuk Undang-Undang Industrial, yang disempurnakan oleh kesepakatan regional yang dengan sendirinya menyempurnakan kesepakatan daerah. Pasal L 132-1 dari Undang-Undang Buruh menyebutkan daftar beberapa kesepakatan kolektif berbeda yang diatur dalam sebuah hirarki: kesepakatan nasional: kesepakatan daerah: dan kesepakatan yang terbatas hanyapada salah saatu atau beberapa bidang kerja. Pasal 133-3 memuat daftar berbagai macam hal yang diatur dalam kesepakatan kolektif yang akan tergantung opada prosedur perluasan (lihat berikut), dantaranya, upah minimun untuk pekerjaan yang tidak membutuhkan keahlian, prinsip-prinsip untuk upah tambahan untuk pekerjaan yang membutuhkan keahlian, upah tambahan untuk pekerjaan yang tak menyenangkan, berbahaya atau tidak sehat, periode pemberitahuan pemberhentian, dan seterusnya.

Hukum tahun 1971 pun diterbitkan, memodifikasi beberapa provisi tertentu dari Undang-Undang Perburuhan yang bertujuan untuk memperkuat prosedur tawar-menawar, yang mengandung peraturan yang menyebutkan bahwa hanya serikta buruh yang paling representatif sajalah yang diperbolehkan melakukan kesepakatan kolektif. Ia juga berusaha untuk mendorong tercapainya kesepakatan pada dua level ektrem:

a.       Pada level pabrik;

b.      Pada level antar-industri.

Tujuannya lebih lanjut adalah untuk menyederhanakan “prosedur perluasan”. Prosedur perluasan adalah sebuah metode yang dengannya Menteri Tenaga Kerja menyatakan bahwa kesepakatan tersebut akan mengikat terhadap semua employer dan pekerja dalam suatu wiolayah yang dicakupinya. Dalam keadaan tertentu, juga bisa diperluas sampai meliputi wliyah tambahan. Apabila prosedur perluasan diimplementasikan, maka semua orang yang berada dalam ruang lingkup kesepakatan tersebut ditempatkan pada posisi yang sama, seolah-olah mereka adalah anggota dari organisasi yang ikut menandatangani (lihat Schmidt dan Neal, International Encyclopedia of Comparative Law [1982] Vo, XV, Bab 12, hal. 68).

Pada masa belakangan ini, jenis kespakatan kolektif baru telah muncul yang meliputi semua industri, yakni “kesepakatan kolektif yang mencakup semuanya” Dalam  hal pengaruh dari kesepakatan kolektif, hukum Perancis mengadopsi pendekatan Jerman sehingga ia mengatur mereka yang telah menandatangani kesepakatan tersebut sebagai para pihak, bersama dengan mereka yang, atau yang menjadi, anggota dari organisasi penandatangan.

Apabila seorang employer terikat oleh kesepakatan kolektif, baik sebagai penandatangan langsung maupun sebagai anggota dari organisasi penandatangan, maka berarti dia telah memsukkan provinsi dari kesepakatan tersebut di dalam semua kontrak ketenagakerjaan (Pasal L 132-10, paragraf 2 UU Perburuhan). Tujuan dari pada legislatif Perancis adalah untuk membawa sebanyak mungkin persoalan ke dalam ruang lingkup kesepakatan kolektif.

2.    Jerman

Di Jerman ada 8 serikat buruh (duetscher gewenscaherg ) yang tergabung dalam DGB. Antara lain yaitu SB bangunan (Ig Bau) , Sb pertanian, SB Kimia (Ig BCE), SB Pendidikan (GEW) , SB Industri metal, SB makanan minuman dan jasa (egar), SB Polisi (GP), SB Kereta api(trainsenet). Dari 8 tersebut Serikat Buruh sector Metal (IG Metal), Kimia dan jasa merupakan serikat buruh yang paling banyak anggotanya. Selain terdapat serikat buruh berdasarkan sector, di Jerman juga mempunyai Dewan Perusahaan(betriebsrats). Dewan perusahaan merupakan pihak yang mewakili buruh ditingkat perusahaan, dan dipilih setiap 4 tahun sekali secara serentak oleh kaum pekerja di Jerman. Jika ada perusahaan baru yang akan mebentuk betriebsrats maka diadakan pemilihan luar biasa. Keberadaannya berdasarkan betriebsuefasuugsgeselz yaitu UUD perusahaan Jerman. Jumlah dewan perusahaan tergantung dari jumlah pekerja yang ada dalam suatu perusahaan itu, antara lain; Perusahaan yang memiliki 5-20 pekerja harus ada 1 orang betriebsrats , 21-56 pekerja harus ada 3 orang betriebsrats, 51-100 pekerja harus ada 5 orang betriebsrats, 101-200 pekerja harus ada 7 orang betriebsrats, 450-500 pekerja harus ada 29 orang betriebsrats.

Di Jerman Serikat buruhnya Cuma tergabung dalam satu konfederasi yaitu DGB. Sementara di Indonesia ada 3 (serikat buruh) yaitu KSPSI, KSPI dan KSBSI. Belum lagi ada persoalan fragmentasi serikat buruh di Indonesia yang tidak ditemukan di Jerman. Di Indonesia serikat buruh gampang pecah dan gampang membuat serikat buruh baru. Ada 12 produk perundang-undangan berkaitan perburuhan yang cukup memberikan protektif kepada kaum pekerja di Jerman. Seperti aturan tentang keberadaan betriebsrats, egara sudah otomatis memberikan perlindungan dengan adanya betriebsrats yang mewakili kepentingan pekerja didepan pihak pemberi kerja. Sementara di Indonesia memang sudah ada aturan mengenai serikat buruh yaitu UU no 21 tahun 2001 tentang kebebasan berserikat. Tapi faktanya buruh di Indonesia masih sering mengalami mutasi, demosi, PHK bahkan kriminalisasi jika mendirikan suatu serikat buruh.

Ø Perbedaan Antara Serikat Buruh dan Dewan Perusahaan (Betriebsrats)

Jika di Indonesia basis serikat buruh adalah di perusahaan, hal ini sangat berbeda dengan di Jerman yang individu. Keanggotaan dalam serikat buruh di Jerman adalah individu. Sementara jika diperusahaan kepentingan buruh diwakili oleh betriebsrats. Hak betriebsrats yaitu turut dalam rapat yang diadakan oleh perusahaan. Serikat buruh berperan melakukan negoisasi dengan pihak pemberi kerja (majikan) dalam hal gaji, hari libur, PHK. Buruh diwakili oleh serikat buruh, sementara majikan diwakili oleh organisasi pemberi kerja, jika di Indonesia asosiasi pengusaha Indonesia (APINDO). Hasil dari negoisasi ini diatur dalam perjanjian tariff yang berlaku di Negara tertentu dan waktu tertentu menurut sector. Di Jerman aturan berkaiatan dengan ketenagakerjaan tidak hanya satu akan tetapi cukup banyak. Susunan yang bertingkat menunjukan hubungan satu dasar hokum dengan yang lainnya. Berikut urutan aturan ketenagakerjaan di negara Jerman : 

§  UUD Negara federal, menempati urutan paling tinggi

§  UU ketenagakerjaan

§  Peraturan umum mencegah kecelakaan

§  Perjanjian kerja sektoral

§  Perjanjian dewan perusahaan dengan majikan (perjanjian tariff)

§  Perjanjian kerja buruh majikan

§  Atuan tentang adat , misalnya THR

§  UU PHK

§  UU Perlindungan kerja

§  UU Hari Libur

§  UU dasar perusahaan

§  UUD Negara bagian

Ø Tugas Pokok Dewan Perusahaan (betriebsrats)

§  Mengawasi agar semua aturan yang berpihak pada kaum buruh benar-benar dijalankan oleh perusahaan.

§  Meminta majikan melakukan sesuatu untuk membantu pekerja

§  Menjaga kesetaraan antara perempuan dan laki-laki

§  Mendoong pekerja untuk mempunyai keluarga

§  Menjaga agar tidak terjadi diskriminasi

§  Menjaga agar perusahaan tidak menghilangkan lowongan kerja

§  Meminta perusahaan membuka lowongan kerja

Ø Pengaruh Dewan Perusahaan (betriebsrats)

§  Dalam bidang urusan social, berkaitan dengan bagaimana perilaku pekerja, aturan-aturan yang berlaku dalam perusahaan, jam kerja, pembayaran gaji, asa hari libur, hak utama mengambil liburan, berapa hari libur, dalam hal ini beriebrats berhak ikut menentukan. Selain itu betriebsrats juga berhak melakukan negoisasi berkaitan dengan masalah computer, telpon, software. Misalnya: jika ingin memasang telpon baru, maka harus ada kesepakatan antara majikan dan betriebsrats.

§  Berkaitan dengan kesehatan dan keselamtan kerja (K3) , betribsrate harus menjaga perlindungan kerja, misalnya memastikan bahwa pekerja bekerja dalam posisi yang ergonomis.

§  Berkaiatn dengan perekrutan, mutasi dan PHK, betriebsrats harus diikutsertakan dalam mengambil keputusan

§  Berkaitan dengan bidang ekonomi, misalnya penutupan perusahaan berdasarkan aturan hokum pemilik dapat mengambil keputusan sendiri.

Ø Ada 3 alasan PHK di Jerman

§  Kesalahan berat pekerja, misalnya mencuri, selalu datang terlambat, berkelahi, dalam hal ini pihak perusahaan harus pernah memberikan peringatan.

§  PHK berdasarkan masalah pekerja sendiri, misalnya sakit dalam waktu yang lama, sering sakit. Tapi dari sisi hukum ada syarat-syarat yang cukup berat untuk PHK terhadap orang yang sakit yaitu bila sakit selama 6 minggu berturut-turut tiap tahun selama 3 tahun.

§  PHK karena penutupan perusahaan

Kesimpulannya majikan di Jerman cukup sulit jika ingin mem-PHK buruhnya. Syarat-syarat yang harus dipenuhi cukup sulit, karena harus bisa dibuktikan dipengadilan. Hanya pengadilan yang bisa membuktikan bahwa suatu PHK dikatakan beralasan. Memang dalam atuan UU tidak ada aturan mengenai pesangon. Tapi jika pekerja mengajukan perkara PHK ke pengadilan, pada sidang pertama perdamaian bisanya 90% perkara biasanya menghasilkankesepakatan, hasilnya pekerja menerima pHK dan mendapatkan pesangon. Pesangon hanya ada berdasarkan kesepkaatan di pengadilan. Jumlah pesangon tergantung berdasarkan pada negoisasi antara pihak pekerja dan majikan. Biasanya pengusaha mau membayar pesangon jika pekerja tidak bekerja lagi.